Menjadi pemimpin bukanlah suatu hal yang mudah seorang pemimpin harus mempunyai jiwa kepimimpinan yang tegas disiplin dan tanggung jawab supaya dapat di tiru oleh bawahannya
seandainya saya menjadi seorang pemimpin perusahaan atau organisasi yang saya lakukan adalah bersosialisasi dengan bawahan, agar menjalin hubungan yang baik antara atasan dengan bawahan atau keduannya, dengan tanggung jawab, disiplin, tegas bukan keras dan saya akan mengajarkan kepada pegawai perusahaan untuk selalu disiplin waktu, bersikap professional, jujur, pekerja keras, ulet, jangan cepat menyerah, dan jangan cepat putus asa.
Rabu, 06 April 2011
memanfaatkan waktu luang di sela-sela kuliah
perbedaan yang sangat jauh yang rasakan ketika massa sma dan beranjak ke bangku perkuliahan saya kira perkuliahan itu sangat enak tetapi lebih sulit yang dari yang saya pikirkan dimana di sibukkan selalu dengan tugas-tugas yang di berikan oleh dosen
jika ada waktu luang yang saya lakukan yaitu mngerjakan tugas yang di berikan oleh dosen yang harus tepat waktu yang dosen berikan, bermain dengan teman, bermain game, membaca, tidur.
Itulah kegiatan-kegiatan yang saya lakukan ketika saya mempunyai waktu luang. Dengan kegiatan tersebut dapat membuat diri saya jauh lebih baik dan segar serta meringankan saya dalam mengerjakan berbagai tugas perkuliahan yang ada.
jika ada waktu luang yang saya lakukan yaitu mngerjakan tugas yang di berikan oleh dosen yang harus tepat waktu yang dosen berikan, bermain dengan teman, bermain game, membaca, tidur.
Itulah kegiatan-kegiatan yang saya lakukan ketika saya mempunyai waktu luang. Dengan kegiatan tersebut dapat membuat diri saya jauh lebih baik dan segar serta meringankan saya dalam mengerjakan berbagai tugas perkuliahan yang ada.
Kamis, 31 Maret 2011
DESAI N DAN STRUKTUR ORGANISASI FORMAL
BAB V
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI FORMAL
Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan organisasi dengan lebih efektif. Organisasi formal harus memiliki tujuan atau sasaran supaya tahu bagaimana menjalankan organisasi untuk mencapainya. Tanpa tujuan organisasi tidak memiliki perencanaan, dan bila organisasi tidak memiliki perencanaan maka tak akan ada ketentuan tentang jalannya organisasi. Selain itu tujuan diperlukan untuk menilai keberhasilan suatu organisasi. Tujuan organisasi ini akan menentukan struktur organisasi, yaitu dengan menentukan seluruh tugas pekerjaan, hubungan antar tugas, batas wewenang dan tanggung jawab untuk menjalankan masing-masing tugas tersebut. Struktur organisasi merupakian suatu kerangka yang menunjukkan seluruh kegiatan-kegiatan untuk pencapaian tujuan organisasi, hubungan antar fungsi-fungsi, serta wewenang dan tanggung jawabnya. Struktur mencerminkan mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola.
Struktur organisasi formal mempunyai dua muka ; pertama, model struktur, dimana kita dapat mempergunakan prinsip-prinsip teori organisasi , dan kedua, dimensi-dimensi dasar struktur yang akan menentukan kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan yang harus dilakukan dan tingkat spealisasi yang dapat diberikan.
Dalam pemiliha suatu strategi dan struktur untuk mengimplementasikannya, para manajer harus mempertimbangan pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan dapat dipandang dari dua perspektif utama(lihat gambar 5-1)
Gambar 5-1. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan.
LINGKUNGAN EKSTERNAL dan STRUKTUR.
Dalam pembahasan pengaruh lingkungan pada desain organisasi secara terperinci kita perlu membedakan tiga tipe lingkungan sebagai berikut:
1. Lingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang tidakdiperkirakan atau tiba-tiba.
2. Lingkungan berubah (changing environment), yaitu lingkungan dimana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang yang telah disebut di atas produk, pasar, hokum,atau teknologi.
3. Lingkungan bergejolak (turbulent environment), kemajuan teknologi merubah secara drastik desain desain produk dan metoda-metoda produksi.
Lingkungan Eksternal
Dimensi
Lingkungan Internal
Internasional
Gambar 5-2. Strategi dan lingkungan internal dan eksternal organisasi
Teknologi dan struktur
Menurut woodward, atas dasar hasil studinya, ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur organisasi, yang dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Semakin kompleks teknologi semakin besar jumlah manager dan tingkatan manajemen.
2. Rentang manajemen para manager lini pertama meningkat dari produksi unit ke masa dan kemudian turun dari produksi masa ke proses.
Model-model struktur organisasi
Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukan hubungan di antara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggota organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya. Para manager di harapkan dapat menetukan prilaku para anggota organisasi untuk menempatkan pada suatu posisi dalam struktur, suatu posisi yang menetapkan siapa “ Boss” nya yang di “harus” kan dan siapa bawahan yang di “anggap” nya.
Pengembangan istilah diharuskan dan dianggapnya digunakan untuk menggarisbawahi kenyataan bahwa setiap orang dalam organisasi. Bahkan pada tingkat terendah. Tidak berprilaku sesuai ketentuan yang berlaku pada posisinya.
Pandangan akan kenyataan-kenyataan tersebut harus kita pegang dalam menguji anggapan-anggapan mengenai sifat dan kemampuan manusia yang mendasari munculnya berbagai macam struktur organisasi, serta bila kita menganalisa cara bagaimana variable-variabel teknologi dan lingkungan membatasi atau mempengaruhi bentuk-bentuk struktur organisasi. Suatu bentuk struktur yang muncul sesuai dengan kondisi-kondisi yang ada akan menjadi kurang efektif karena adanya para anggota organisasi yang mencoba utnuk mengalihkan hubungan-hubnungan yang telah ditetapkan untuk memenuhi keingnannya sendiri.
Model Sumber Daya Manusia
Implikasi model sumber daya manusia pada struktur organisasi, walaupun abstrak adalah jelas. Model ini berpendapat bahwa pada hakikatnya manusia mempunyai kemampuan untuk mempelajari pengarahan dan pengendalian diri lebih kreatif daripada pekerjaan mereka sekarang, dan bahwa tugas manager adalah menciptakan suatu lingkungan dimana mereka dapat meningkatkan sumbangan kapasitasnya pada organisasi.
Dimensi-dimensi dasar struktur organisasi
Pembagian kerja
Seperti telah dikemukakan di muka, desain organisasi secara esential menyangkut penyusunan suatu organisasi (Perusahaan) untuk mencapai effektifitas optimum. Dengan norma-norma rasionalitas (Efisiensi) organisasi di rancang untuk memungkinkan tercapainya tujuan dimana individu-individu tidak dapat mencapainya sendiri. Usaha-usaha lebih dari satu orang, sejalan dengan berkembanganya organisasi, akan mencapai suatu tingkat kompleksitas tertentu. Oleh karena itu, para anggota organisasi dihadapkan pada dua perhatian pokok :
1. Pembagian kerja yang dilaksanakan, dan
2. Penetuan basis yang tepat untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan agar menghasilkan satuan-satuan kerja yang efisien dan menguntungkan bagi organisasi secara keseluruhan.
Pembagian atau dekomposisi seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan menjadi unsur-unsur kerja yang semakin kecil disebut “ Pembedaan horizontal “ atau lebih dikenal dengan istilah “ Pembagian kerja” (Divison Of Labour).
Secara ringkas dapay dinyatakan bahwa pembagian kerja akan mempengaruhi tingkat prestasi organisasi melalui minimisasi ketergantungan pada individu-individu tertentu atau keterampilan-keterampilan khusus, dan gerakan-gerakan atau perpindahan yang percuma komponen-komponen pekerjaan besar.
BERBAGAI FUNGSI YANG MELEKAT PADA STRUKTUR ORGANISASI
Pengembangan struktur organisasi formal bersangkutan juga dengan penyusunan hubungan-hubungan yang terjadi dalam struktur. Beberapa diantaranya dilakukan secara formal, tetapi sebagian besar dicapai melalui aturan pengembangan formal. Kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan sebagai fungsi-fungsi structural yang terjadi secara garis besar dapat diperinci sebagai berikut:
1. Wewenang, arti wewenang (authority) adalah hak melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan sesuatu. Wewenang ada bila seorang manajer mempunyai hak untuk memberi perintah dan tugas, serta menilai pelaksanaan kerja karyawan yang bekerja untuk nya
2. Kekuasaan, kekuasaan (Power) kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu.
3. Tanggung jawab, tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu. Dalam organisasi tanggung jawab adalah kewajiban seseorang untuk melaksanakan tugas atau fungsi organisasi.
4. Akuntabilitas, accountability adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya.
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI FORMAL
Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan organisasi dengan lebih efektif. Organisasi formal harus memiliki tujuan atau sasaran supaya tahu bagaimana menjalankan organisasi untuk mencapainya. Tanpa tujuan organisasi tidak memiliki perencanaan, dan bila organisasi tidak memiliki perencanaan maka tak akan ada ketentuan tentang jalannya organisasi. Selain itu tujuan diperlukan untuk menilai keberhasilan suatu organisasi. Tujuan organisasi ini akan menentukan struktur organisasi, yaitu dengan menentukan seluruh tugas pekerjaan, hubungan antar tugas, batas wewenang dan tanggung jawab untuk menjalankan masing-masing tugas tersebut. Struktur organisasi merupakian suatu kerangka yang menunjukkan seluruh kegiatan-kegiatan untuk pencapaian tujuan organisasi, hubungan antar fungsi-fungsi, serta wewenang dan tanggung jawabnya. Struktur mencerminkan mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola.
Struktur organisasi formal mempunyai dua muka ; pertama, model struktur, dimana kita dapat mempergunakan prinsip-prinsip teori organisasi , dan kedua, dimensi-dimensi dasar struktur yang akan menentukan kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan yang harus dilakukan dan tingkat spealisasi yang dapat diberikan.
Dalam pemiliha suatu strategi dan struktur untuk mengimplementasikannya, para manajer harus mempertimbangan pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan dapat dipandang dari dua perspektif utama(lihat gambar 5-1)
Gambar 5-1. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan.
LINGKUNGAN EKSTERNAL dan STRUKTUR.
Dalam pembahasan pengaruh lingkungan pada desain organisasi secara terperinci kita perlu membedakan tiga tipe lingkungan sebagai berikut:
1. Lingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang tidakdiperkirakan atau tiba-tiba.
2. Lingkungan berubah (changing environment), yaitu lingkungan dimana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang yang telah disebut di atas produk, pasar, hokum,atau teknologi.
3. Lingkungan bergejolak (turbulent environment), kemajuan teknologi merubah secara drastik desain desain produk dan metoda-metoda produksi.
Lingkungan Eksternal
Dimensi
Lingkungan Internal
Internasional
Gambar 5-2. Strategi dan lingkungan internal dan eksternal organisasi
Teknologi dan struktur
Menurut woodward, atas dasar hasil studinya, ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur organisasi, yang dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Semakin kompleks teknologi semakin besar jumlah manager dan tingkatan manajemen.
2. Rentang manajemen para manager lini pertama meningkat dari produksi unit ke masa dan kemudian turun dari produksi masa ke proses.
Model-model struktur organisasi
Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukan hubungan di antara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggota organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya. Para manager di harapkan dapat menetukan prilaku para anggota organisasi untuk menempatkan pada suatu posisi dalam struktur, suatu posisi yang menetapkan siapa “ Boss” nya yang di “harus” kan dan siapa bawahan yang di “anggap” nya.
Pengembangan istilah diharuskan dan dianggapnya digunakan untuk menggarisbawahi kenyataan bahwa setiap orang dalam organisasi. Bahkan pada tingkat terendah. Tidak berprilaku sesuai ketentuan yang berlaku pada posisinya.
Pandangan akan kenyataan-kenyataan tersebut harus kita pegang dalam menguji anggapan-anggapan mengenai sifat dan kemampuan manusia yang mendasari munculnya berbagai macam struktur organisasi, serta bila kita menganalisa cara bagaimana variable-variabel teknologi dan lingkungan membatasi atau mempengaruhi bentuk-bentuk struktur organisasi. Suatu bentuk struktur yang muncul sesuai dengan kondisi-kondisi yang ada akan menjadi kurang efektif karena adanya para anggota organisasi yang mencoba utnuk mengalihkan hubungan-hubnungan yang telah ditetapkan untuk memenuhi keingnannya sendiri.
Model Sumber Daya Manusia
Implikasi model sumber daya manusia pada struktur organisasi, walaupun abstrak adalah jelas. Model ini berpendapat bahwa pada hakikatnya manusia mempunyai kemampuan untuk mempelajari pengarahan dan pengendalian diri lebih kreatif daripada pekerjaan mereka sekarang, dan bahwa tugas manager adalah menciptakan suatu lingkungan dimana mereka dapat meningkatkan sumbangan kapasitasnya pada organisasi.
Dimensi-dimensi dasar struktur organisasi
Pembagian kerja
Seperti telah dikemukakan di muka, desain organisasi secara esential menyangkut penyusunan suatu organisasi (Perusahaan) untuk mencapai effektifitas optimum. Dengan norma-norma rasionalitas (Efisiensi) organisasi di rancang untuk memungkinkan tercapainya tujuan dimana individu-individu tidak dapat mencapainya sendiri. Usaha-usaha lebih dari satu orang, sejalan dengan berkembanganya organisasi, akan mencapai suatu tingkat kompleksitas tertentu. Oleh karena itu, para anggota organisasi dihadapkan pada dua perhatian pokok :
1. Pembagian kerja yang dilaksanakan, dan
2. Penetuan basis yang tepat untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan agar menghasilkan satuan-satuan kerja yang efisien dan menguntungkan bagi organisasi secara keseluruhan.
Pembagian atau dekomposisi seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan menjadi unsur-unsur kerja yang semakin kecil disebut “ Pembedaan horizontal “ atau lebih dikenal dengan istilah “ Pembagian kerja” (Divison Of Labour).
Secara ringkas dapay dinyatakan bahwa pembagian kerja akan mempengaruhi tingkat prestasi organisasi melalui minimisasi ketergantungan pada individu-individu tertentu atau keterampilan-keterampilan khusus, dan gerakan-gerakan atau perpindahan yang percuma komponen-komponen pekerjaan besar.
BERBAGAI FUNGSI YANG MELEKAT PADA STRUKTUR ORGANISASI
Pengembangan struktur organisasi formal bersangkutan juga dengan penyusunan hubungan-hubungan yang terjadi dalam struktur. Beberapa diantaranya dilakukan secara formal, tetapi sebagian besar dicapai melalui aturan pengembangan formal. Kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan sebagai fungsi-fungsi structural yang terjadi secara garis besar dapat diperinci sebagai berikut:
1. Wewenang, arti wewenang (authority) adalah hak melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan sesuatu. Wewenang ada bila seorang manajer mempunyai hak untuk memberi perintah dan tugas, serta menilai pelaksanaan kerja karyawan yang bekerja untuk nya
2. Kekuasaan, kekuasaan (Power) kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu.
3. Tanggung jawab, tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu. Dalam organisasi tanggung jawab adalah kewajiban seseorang untuk melaksanakan tugas atau fungsi organisasi.
4. Akuntabilitas, accountability adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya.
Selasa, 01 Maret 2011
Tugas softskill
Tugas softskill
-Bagaimana kiat-kiat belajar di perguruan tinggi?
-Apa makna kata sukses menurut anda?
-Apa yang anda lakukan setelah lulus kuliah nanti?
-Apa yang dimaksud dengan menjadi sarjana membumi?
JAWAB
1. kiat belajar di perguruan tinggi mengikuti pelajaran dengan sungguh-sungguh karena merupakan kebahagiaan buat saya dapat belajar di perguruaan tinggi.
2. sukes menurut saya yaitu suatu keberhasialan dalam segala hal yang patut di sukuri karena kesuksesan itu di butuhkan pejuangan yang sangat berat
3. setelah lulus kuliah nanti saya akan bekerja dan melanjutkan lagi kuliah
4. sarjana membumi menurut saya sarjana yang di kenal di seluruh dunia dan di cari-cari oleh perusahaan
-Bagaimana kiat-kiat belajar di perguruan tinggi?
-Apa makna kata sukses menurut anda?
-Apa yang anda lakukan setelah lulus kuliah nanti?
-Apa yang dimaksud dengan menjadi sarjana membumi?
JAWAB
1. kiat belajar di perguruan tinggi mengikuti pelajaran dengan sungguh-sungguh karena merupakan kebahagiaan buat saya dapat belajar di perguruaan tinggi.
2. sukes menurut saya yaitu suatu keberhasialan dalam segala hal yang patut di sukuri karena kesuksesan itu di butuhkan pejuangan yang sangat berat
3. setelah lulus kuliah nanti saya akan bekerja dan melanjutkan lagi kuliah
4. sarjana membumi menurut saya sarjana yang di kenal di seluruh dunia dan di cari-cari oleh perusahaan
Senin, 28 Februari 2011
organisasi klasik
BAB II
TEORI ORGANISASI KLASIk
Dalam bab ini membahas tentang perkembangan teori organisasi dan manajemen dari teori klasik sampai sekarang.konsep-konsep tentang organisasi sebenarnya telah berkembang sejak tahun 1800.Teori klasik berkembang dalam tiga aliran : birokrasi,teori administrasi,dan manajemen ilmiah.birokrasi dikembangkan dari ilmu sosiologi. Sedangkan teori administrasi dan manajemen ilmiah di kembangkan langsung dari praktek manajemen. Teori organisasi memusatkan diri pada aspek makro dari organisasi. Teori klasik mendefinisikan organisasi sebagai struktur hubungan,kekuasaan-kekuasaan,tujuan-tujuan,peranan-peranan dan faktor-faktor lain yang terjadi bila orang-orang bekerja bersama.
TEORI BIROKRASI
Teori ini di kemukakan oleh Max Weber dalam bukunya : The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism. Kata birokrasi mula-mula berasal dari kata legal-rasional. Model organisasi “baru”ini(birokratik) mempunyai karakteristik-karakteristik structural tertentu yang dapat diketemukan di setiap organisasi kompleks dan modern. Weber mengemukakan karakteristik-karakteristik birokrasi sebagi berikut:
1. Pembagian kerja yang jelas. Pembagian kerja atau spesialisasi hendaknya sesuai dengan kemampuan teknisnya.
2. Hirarki wewenang yang di rumuskan secara baik. Sentralisasi kekuasaan berdasarkan suatu hirarki, di mana ada pemisahan yang jelas antara tingkat - tingkat bawahan dan atasan,agar koordinasi terjamin.
3. Program rasional dalam pencapaian tujuan organisasi. Seleksi dan promosi bagi personalia organisasi di dasarakan atas kecakapan teknis, dan pendidikan latihan serta perysaratan lainnya di sesuaikan dengan kebutuhan dan pelaksnaan tugas.
4. System prosedur bagi penanganan situasi kerja. Perlu adnya catatan tertulis demi kontinyuitas, keseragaman (uniformitas),dan untuk maksud-maksud transaksi.
5. System aturan yang mencakup hak-hak dan kewajiban-kewajiban posisi pemegang jabatan.
6. Hubungan-hubungan pribadi yang bersifat “imperasional” ada pemisah antara masalah-masalah pribadi dengan persoalan-persoalan resmi(formal)organisasi.
Jadi, birokrasi adalah sebuah model organisasi normative, yang menekankan struktur dalam organisasi.
TEORI ADMINISTRASI
Teori administrasi adalah bagian kedua dari teori organisasi klasik. Teori ini berkembang sejak tahun 1900.teori ini sebagian besar di kembangkan oleh henri Fayol dan Lyndall Urwick dari eropa,serta mooney dan reiley di amerika.
Fayor menyatakan bahwa semua kegiatan-kegiatan industrial dapat di bagi menjadi 6 kelompok yaitu :
1. Kegiatan teknikal
2. Kegiatan komersial
3. Kegiatan finansial
4. Kegiatan keamanan
5. Kegiatan akutansi
6. Kegiatan manajerial
Fayol merasa bahwa walaupun manajemen hanya merupakan salah satu dari enam kelompok kegiatan-kegiatan yang diperlakukan dalam perusahaan-perusahaan, barang kali mrupakan hal yang paling penting.
Fayol mengemukakan dan membahas 14 (empat belas) kaidah manajemen yang menjadi dasar teori administrasi. Prinsip-prinsip dari fayol tersebut adalah :
1. Pembagian kerja (division of work).
2. Wewnag dan tanggung jawab (authority and responsibility)
3. Disiplin (discipline)
4. Kesatuan perintah (unity of command)
5. Kesatuan pengarahan (unity of direction)
6. Mendahulukan kepentingan umum dari pada kepentingan pribadi (subordination of individual interests of general interests)
7. Balas jasa (remuneration of personel)
8. Sentralisasi (centralization)
9. Rantai skalar (scalar chain)
10. Aturan (order)
11. Keadilan (equity)
12. Kelanggengan personalia (stability of tenure of personnel)
13. Inisiatif (initiative)
14. Semangat korps (esprit de corps)
Fayol sebagai seorang teoritisi organisasi. Sebagai seorang teoritis organisasi, fayol terutama memusatkan pembahasannya pada pertanyaan tentang struktur organisasi, walaupun uraian-uraiannya juga meliputi pentingnya “kerelaan” karyawan.
URWICK DAN GULICK: MOONEY DAN REILLY
Dalam makalah mereka Gulick dan Urwick memperkenalkan prinsip-prinsip yang berhubungan dengan pembagian kerja,penciptaaan departemen-departemen yang di susun atas dasar “tujuan,proses personalia dan tempat”dan penggunaan staf. mereka menekankan tiga prinsip organisasi yang mereka teliti dan temukan telah di jalankan dalam organisasi-organisasi pemerintahan,agama,militer dan bisnis. Ketiga prinsip tersebut adalah:
1. Prinsip koordinasi
2. Prisip skalar
3. Prinsip fungsional
MANAJEMEN ILMIAH
Empat kaidah dasar manjemen yang harus dilaksanakan dalam organisasi perusahaan,yaitu:
1. Menggantikan metode-metode kerja dalam praktek dalam berbagai metode yang di kembangkan atas dasar ilmu pemgetahuaan tentang kerja yang ilmiah dan benar.
2. Mengadakan seleksi, latihan-latihan dan pengembangan para karyawan secara ilmiah, agar memungkinkan para karyawan bekerja sebaik-baiknya sesuai denagn spesialisasinya. Hal ini menghindari kebiasan para karyawan bekerja atas kemauanya sendiri.
3. Pengembangan ilmu tentang kerja serta seleksi, latihan dan pengembangan secara ilmiah harus di integrasikan, sehingga para karyawan memperoleh kesempatan untuk mencapai tingkat upah yang lebih tinggi , sementara menejemen dapat menekan biaya produksi menjadi rendah.
4. Untuk mencapai manfaat majemen ilmiah, perlu dikembangkan semengat dan mental para karyawan melalui pendekatan antara karyawan melalui pendekatan antara karyawan dan manajer sebagai upaya untuk menimbulkan suasana kerja ama yang baik.
Tiga unsur pokok organisasi formal yang selalu muncul dalam leteratur-literatur manajemen adalah :
1. System kegiatan yang terkoordinasi.
2. Kelompok orang
3. Kerjasama untuk mencapai tujuan
Organisasi formal adalah system kegiatan yang terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasan dan kepemimpinan.
BAB III
TEORI ORGANISASI NEOKLASIK
Teori neoklasik merubah dan menambahkan banyak hal untuk memperluas teori klasik. Anggapan teori neoklasik adalah menekan pentingnya aspek psikologis dan social karyawan sebagai individu maupunsebagai bagian kelompok kerjanya. Atas dasar anggapan ini teori neoklasik mendefinisikan suatu organisasi sebagai kelompok orang dengan tujuan bersama.
PERKEMBANGAN TEORI NEOKLASIK
Teori neoklasik sebenarnya bukan merupakan teori baru yang muncul seperti teori klasik. Teori neoklasik muncul dan “mengusulkan” perubahan-perubahan pada teori klasik, sejak di perkenalkannya ilmu pengetahuan tentang perilaku hal manusia. Perkembangan teori neoklasik di mulai dengan inspirasi percobaan-percobaan yang di lakukan di hawthorn, serta tulisan Hugo Munsterberg.
Hugo Munsterberg
Sebagai pencetus psikologi industri yang di akui luas, Hugo Munsterberg menulis bukunya yang paling menonjol Pshycology and industrial efficiency,pada tahun 1913. Buku ini merupakan jembatan penting antara menejemen ilmiah dan perkembangan lebih lanjut teori neoklasik, yang berkembang sejak tahun 1930-an.
Percobaan-percobaan Hawthorne
Permulaan perkembangan teori hubungan manusiawi (teori klasik) di tadai dengan percobaan-percobaan Hawthorne yang di lakukan dari tahun 1924 sampai 1932. Walaupun teori teori neoklasik muncul sebelumnya, tetapi percobaan-percobaan Hawthorne ini niscaya merupakan kristalisai teori neoklasik.Percobaan ini dimulai sejak tahun 1924 di pabrik Hawthorne milik perusahaan western Electric di cicero,Illinoism, dekat Chicago, dan di sponsiri oleh national research council (lembaga riset nasional). Percobaan pertama di lakukan untuk meneliti pengaruh perbedaan tingkat penerangan (cahaya) dalam pekerjaan terhadap produktivitas kerja atau efisiensi para karyawan. Pada kelopok kerja yang di selidiki naiknya tingkat penerangan telah mengakibatkan naiknya produktivitas kerja. Begitu juga produktivitas kerja naik pada kelompok yang di awasi, walaupun tanpa ada tambahan penerangan.
Percobaan kedua di mulai paa nulan april tahun 1927. Percobaan ini melibatkan kelompok kecil pekerja, yang terdiri dari enam orang gadis pekerja pada perakitan listrik. Para pelaksanaan riset memisahkan keenam gadis itu dari para pekerja lainnya, mereka di pekrjakan di suatu ruangan khusus ( ruang uji perakitan berantai), dan di awasi. Dari hasil penelitian ini, para peneliti mengambil kesimpulan bahwa hubungan social atau manusiawi di antara para pekerja, peneliti dan peyelia (supervisior) lebih penting dalam menetukan produktivitas dari pada perubahan-perubahan kondisi kerja di atas.
Bulan nopember tahun 1931 percobaan terakhir di mulai. Studi Hawthorne memperkenalkan gagasan bahwa organisasi adalah suatu system terbuka di mana segmen-segmen teknis mnusiawi saling erat studi-studi tersebut juga menekankan pentingnya sikap karyawan dalam era di mana insentif upah dan kondisi kerja phisik sering di pandang sebagai satu-satunya faktor yang menentukan produktivitas.
KRITIK DAN “USUL” PERUBAHAN NEOKLASIK PADA TIANG DASAR TEORI ORGANISASI FORMAL.
Aliran neoklasik bukan merupakan atau mencetuskan suatu teori murni seperti yang di lakukan teori klasik. Pengikut aliran neoklasik adalah mereka yang membahas kelemahan model klasik pada perilaku organisasi, tetapi tidak menentang seluruh teori klasik. Kritik dan perubahaan yang di usulkan oleh teori organisasi klasikdapat di uraikan berikut ini :
*Pembagian kerja (Division of labor)
*Proses scalar dan fungsional
*Struktur organisasi
*Rentang kendali
PANDANGAN NEOKLASIK TERHADAP ORGANISASI INFORMAL
Organisasi informal muncul sebagai tanggapan akan kenutuhan social manusia – kebutuhan untuk hubungan dengan orang lain. Factor-faktor yang dapat menentukan munculnya organisasi informal, antara lain :
1. lokasi
2. jenis pekerjaan
3. Minat (interests)
4. masalah-masalah khusus
BAB 4
TEORI ORGANISASI MODERN
Teori modern bisa disbut sebagai teori organisasi dan manajemen umum yang memadukan teori klasik dan neoklasik dengan konsep-konsep yang lebih maju.
TEORI SISTEM UMUM
Teori sistem umum merupakan suatu aspek analisis organisasi yang berusaha untuk menemukan kaidah-kaidah umum organisasi yang berlaku universal. Tujuan teori sistem umum adalah penciptaan suatu ilmu pengetahuan organisasional universal dengan menggunakan elemen-elemen dan proses-proses umum seluruh sistem sebagai titik awal.
Ada beberapa tingkatan sistem yuang harus diintegretasikan kenneth boulding mengemukakan klasifikasi tingkat-tingkat sistem sebagai berikut:
1. struktur statik
2. sistem dinamik
3. sisrem dinamik sederhana
4. sistem sibernetik
5. sistem terbuka
6. sistem genetika sosial
7. sistem hewani
8. sistem manusiawi
9. sistem sosial
10. sistem transental
Teori organisasi dalam suatu kerangka sistem
Teori organisasi modern adalah multidisipliner yang konsep-konsep dan teknik-tekniknya dikembangkan dari banyak bidang study, seperti sosiologi, teori administrasi, ekonomi, psikologi, ekologi, operations research, dan banyak bidang-bidang lainnya.
Teori organisasi modern menunjukan tiga kegiatan proses hubungan universal yang slalu muncul pada sistem manusia dalam perilakunya beroganisasi
1. Komunikasi
2. Konsep keseimbangan
Tujuan –tujuan organisasi mempunyai tiga tujuan utama yang saling berhubungan, seperti dalam kasus berbagai sistem kompleks, atau hasil akhirnya saling tergantung, tujuan-tujuan ini adalah pertumbuhan, stbilitas dan interaksi.
Pendekatan-pendekatan manajemen
1. Pendekatan proses
2. Pendekatan keprilakuan
3. Pendekatan kuantitatif
4. Pendekatan sistemA
5. Pendekatan contigency (situasional)
TEORI ORGANISASI KLASIk
Dalam bab ini membahas tentang perkembangan teori organisasi dan manajemen dari teori klasik sampai sekarang.konsep-konsep tentang organisasi sebenarnya telah berkembang sejak tahun 1800.Teori klasik berkembang dalam tiga aliran : birokrasi,teori administrasi,dan manajemen ilmiah.birokrasi dikembangkan dari ilmu sosiologi. Sedangkan teori administrasi dan manajemen ilmiah di kembangkan langsung dari praktek manajemen. Teori organisasi memusatkan diri pada aspek makro dari organisasi. Teori klasik mendefinisikan organisasi sebagai struktur hubungan,kekuasaan-kekuasaan,tujuan-tujuan,peranan-peranan dan faktor-faktor lain yang terjadi bila orang-orang bekerja bersama.
TEORI BIROKRASI
Teori ini di kemukakan oleh Max Weber dalam bukunya : The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism. Kata birokrasi mula-mula berasal dari kata legal-rasional. Model organisasi “baru”ini(birokratik) mempunyai karakteristik-karakteristik structural tertentu yang dapat diketemukan di setiap organisasi kompleks dan modern. Weber mengemukakan karakteristik-karakteristik birokrasi sebagi berikut:
1. Pembagian kerja yang jelas. Pembagian kerja atau spesialisasi hendaknya sesuai dengan kemampuan teknisnya.
2. Hirarki wewenang yang di rumuskan secara baik. Sentralisasi kekuasaan berdasarkan suatu hirarki, di mana ada pemisahan yang jelas antara tingkat - tingkat bawahan dan atasan,agar koordinasi terjamin.
3. Program rasional dalam pencapaian tujuan organisasi. Seleksi dan promosi bagi personalia organisasi di dasarakan atas kecakapan teknis, dan pendidikan latihan serta perysaratan lainnya di sesuaikan dengan kebutuhan dan pelaksnaan tugas.
4. System prosedur bagi penanganan situasi kerja. Perlu adnya catatan tertulis demi kontinyuitas, keseragaman (uniformitas),dan untuk maksud-maksud transaksi.
5. System aturan yang mencakup hak-hak dan kewajiban-kewajiban posisi pemegang jabatan.
6. Hubungan-hubungan pribadi yang bersifat “imperasional” ada pemisah antara masalah-masalah pribadi dengan persoalan-persoalan resmi(formal)organisasi.
Jadi, birokrasi adalah sebuah model organisasi normative, yang menekankan struktur dalam organisasi.
TEORI ADMINISTRASI
Teori administrasi adalah bagian kedua dari teori organisasi klasik. Teori ini berkembang sejak tahun 1900.teori ini sebagian besar di kembangkan oleh henri Fayol dan Lyndall Urwick dari eropa,serta mooney dan reiley di amerika.
Fayor menyatakan bahwa semua kegiatan-kegiatan industrial dapat di bagi menjadi 6 kelompok yaitu :
1. Kegiatan teknikal
2. Kegiatan komersial
3. Kegiatan finansial
4. Kegiatan keamanan
5. Kegiatan akutansi
6. Kegiatan manajerial
Fayol merasa bahwa walaupun manajemen hanya merupakan salah satu dari enam kelompok kegiatan-kegiatan yang diperlakukan dalam perusahaan-perusahaan, barang kali mrupakan hal yang paling penting.
Fayol mengemukakan dan membahas 14 (empat belas) kaidah manajemen yang menjadi dasar teori administrasi. Prinsip-prinsip dari fayol tersebut adalah :
1. Pembagian kerja (division of work).
2. Wewnag dan tanggung jawab (authority and responsibility)
3. Disiplin (discipline)
4. Kesatuan perintah (unity of command)
5. Kesatuan pengarahan (unity of direction)
6. Mendahulukan kepentingan umum dari pada kepentingan pribadi (subordination of individual interests of general interests)
7. Balas jasa (remuneration of personel)
8. Sentralisasi (centralization)
9. Rantai skalar (scalar chain)
10. Aturan (order)
11. Keadilan (equity)
12. Kelanggengan personalia (stability of tenure of personnel)
13. Inisiatif (initiative)
14. Semangat korps (esprit de corps)
Fayol sebagai seorang teoritisi organisasi. Sebagai seorang teoritis organisasi, fayol terutama memusatkan pembahasannya pada pertanyaan tentang struktur organisasi, walaupun uraian-uraiannya juga meliputi pentingnya “kerelaan” karyawan.
URWICK DAN GULICK: MOONEY DAN REILLY
Dalam makalah mereka Gulick dan Urwick memperkenalkan prinsip-prinsip yang berhubungan dengan pembagian kerja,penciptaaan departemen-departemen yang di susun atas dasar “tujuan,proses personalia dan tempat”dan penggunaan staf. mereka menekankan tiga prinsip organisasi yang mereka teliti dan temukan telah di jalankan dalam organisasi-organisasi pemerintahan,agama,militer dan bisnis. Ketiga prinsip tersebut adalah:
1. Prinsip koordinasi
2. Prisip skalar
3. Prinsip fungsional
MANAJEMEN ILMIAH
Empat kaidah dasar manjemen yang harus dilaksanakan dalam organisasi perusahaan,yaitu:
1. Menggantikan metode-metode kerja dalam praktek dalam berbagai metode yang di kembangkan atas dasar ilmu pemgetahuaan tentang kerja yang ilmiah dan benar.
2. Mengadakan seleksi, latihan-latihan dan pengembangan para karyawan secara ilmiah, agar memungkinkan para karyawan bekerja sebaik-baiknya sesuai denagn spesialisasinya. Hal ini menghindari kebiasan para karyawan bekerja atas kemauanya sendiri.
3. Pengembangan ilmu tentang kerja serta seleksi, latihan dan pengembangan secara ilmiah harus di integrasikan, sehingga para karyawan memperoleh kesempatan untuk mencapai tingkat upah yang lebih tinggi , sementara menejemen dapat menekan biaya produksi menjadi rendah.
4. Untuk mencapai manfaat majemen ilmiah, perlu dikembangkan semengat dan mental para karyawan melalui pendekatan antara karyawan melalui pendekatan antara karyawan dan manajer sebagai upaya untuk menimbulkan suasana kerja ama yang baik.
Tiga unsur pokok organisasi formal yang selalu muncul dalam leteratur-literatur manajemen adalah :
1. System kegiatan yang terkoordinasi.
2. Kelompok orang
3. Kerjasama untuk mencapai tujuan
Organisasi formal adalah system kegiatan yang terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasan dan kepemimpinan.
BAB III
TEORI ORGANISASI NEOKLASIK
Teori neoklasik merubah dan menambahkan banyak hal untuk memperluas teori klasik. Anggapan teori neoklasik adalah menekan pentingnya aspek psikologis dan social karyawan sebagai individu maupunsebagai bagian kelompok kerjanya. Atas dasar anggapan ini teori neoklasik mendefinisikan suatu organisasi sebagai kelompok orang dengan tujuan bersama.
PERKEMBANGAN TEORI NEOKLASIK
Teori neoklasik sebenarnya bukan merupakan teori baru yang muncul seperti teori klasik. Teori neoklasik muncul dan “mengusulkan” perubahan-perubahan pada teori klasik, sejak di perkenalkannya ilmu pengetahuan tentang perilaku hal manusia. Perkembangan teori neoklasik di mulai dengan inspirasi percobaan-percobaan yang di lakukan di hawthorn, serta tulisan Hugo Munsterberg.
Hugo Munsterberg
Sebagai pencetus psikologi industri yang di akui luas, Hugo Munsterberg menulis bukunya yang paling menonjol Pshycology and industrial efficiency,pada tahun 1913. Buku ini merupakan jembatan penting antara menejemen ilmiah dan perkembangan lebih lanjut teori neoklasik, yang berkembang sejak tahun 1930-an.
Percobaan-percobaan Hawthorne
Permulaan perkembangan teori hubungan manusiawi (teori klasik) di tadai dengan percobaan-percobaan Hawthorne yang di lakukan dari tahun 1924 sampai 1932. Walaupun teori teori neoklasik muncul sebelumnya, tetapi percobaan-percobaan Hawthorne ini niscaya merupakan kristalisai teori neoklasik.Percobaan ini dimulai sejak tahun 1924 di pabrik Hawthorne milik perusahaan western Electric di cicero,Illinoism, dekat Chicago, dan di sponsiri oleh national research council (lembaga riset nasional). Percobaan pertama di lakukan untuk meneliti pengaruh perbedaan tingkat penerangan (cahaya) dalam pekerjaan terhadap produktivitas kerja atau efisiensi para karyawan. Pada kelopok kerja yang di selidiki naiknya tingkat penerangan telah mengakibatkan naiknya produktivitas kerja. Begitu juga produktivitas kerja naik pada kelompok yang di awasi, walaupun tanpa ada tambahan penerangan.
Percobaan kedua di mulai paa nulan april tahun 1927. Percobaan ini melibatkan kelompok kecil pekerja, yang terdiri dari enam orang gadis pekerja pada perakitan listrik. Para pelaksanaan riset memisahkan keenam gadis itu dari para pekerja lainnya, mereka di pekrjakan di suatu ruangan khusus ( ruang uji perakitan berantai), dan di awasi. Dari hasil penelitian ini, para peneliti mengambil kesimpulan bahwa hubungan social atau manusiawi di antara para pekerja, peneliti dan peyelia (supervisior) lebih penting dalam menetukan produktivitas dari pada perubahan-perubahan kondisi kerja di atas.
Bulan nopember tahun 1931 percobaan terakhir di mulai. Studi Hawthorne memperkenalkan gagasan bahwa organisasi adalah suatu system terbuka di mana segmen-segmen teknis mnusiawi saling erat studi-studi tersebut juga menekankan pentingnya sikap karyawan dalam era di mana insentif upah dan kondisi kerja phisik sering di pandang sebagai satu-satunya faktor yang menentukan produktivitas.
KRITIK DAN “USUL” PERUBAHAN NEOKLASIK PADA TIANG DASAR TEORI ORGANISASI FORMAL.
Aliran neoklasik bukan merupakan atau mencetuskan suatu teori murni seperti yang di lakukan teori klasik. Pengikut aliran neoklasik adalah mereka yang membahas kelemahan model klasik pada perilaku organisasi, tetapi tidak menentang seluruh teori klasik. Kritik dan perubahaan yang di usulkan oleh teori organisasi klasikdapat di uraikan berikut ini :
*Pembagian kerja (Division of labor)
*Proses scalar dan fungsional
*Struktur organisasi
*Rentang kendali
PANDANGAN NEOKLASIK TERHADAP ORGANISASI INFORMAL
Organisasi informal muncul sebagai tanggapan akan kenutuhan social manusia – kebutuhan untuk hubungan dengan orang lain. Factor-faktor yang dapat menentukan munculnya organisasi informal, antara lain :
1. lokasi
2. jenis pekerjaan
3. Minat (interests)
4. masalah-masalah khusus
BAB 4
TEORI ORGANISASI MODERN
Teori modern bisa disbut sebagai teori organisasi dan manajemen umum yang memadukan teori klasik dan neoklasik dengan konsep-konsep yang lebih maju.
TEORI SISTEM UMUM
Teori sistem umum merupakan suatu aspek analisis organisasi yang berusaha untuk menemukan kaidah-kaidah umum organisasi yang berlaku universal. Tujuan teori sistem umum adalah penciptaan suatu ilmu pengetahuan organisasional universal dengan menggunakan elemen-elemen dan proses-proses umum seluruh sistem sebagai titik awal.
Ada beberapa tingkatan sistem yuang harus diintegretasikan kenneth boulding mengemukakan klasifikasi tingkat-tingkat sistem sebagai berikut:
1. struktur statik
2. sistem dinamik
3. sisrem dinamik sederhana
4. sistem sibernetik
5. sistem terbuka
6. sistem genetika sosial
7. sistem hewani
8. sistem manusiawi
9. sistem sosial
10. sistem transental
Teori organisasi dalam suatu kerangka sistem
Teori organisasi modern adalah multidisipliner yang konsep-konsep dan teknik-tekniknya dikembangkan dari banyak bidang study, seperti sosiologi, teori administrasi, ekonomi, psikologi, ekologi, operations research, dan banyak bidang-bidang lainnya.
Teori organisasi modern menunjukan tiga kegiatan proses hubungan universal yang slalu muncul pada sistem manusia dalam perilakunya beroganisasi
1. Komunikasi
2. Konsep keseimbangan
Tujuan –tujuan organisasi mempunyai tiga tujuan utama yang saling berhubungan, seperti dalam kasus berbagai sistem kompleks, atau hasil akhirnya saling tergantung, tujuan-tujuan ini adalah pertumbuhan, stbilitas dan interaksi.
Pendekatan-pendekatan manajemen
1. Pendekatan proses
2. Pendekatan keprilakuan
3. Pendekatan kuantitatif
4. Pendekatan sistemA
5. Pendekatan contigency (situasional)
Minggu, 02 Januari 2011
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal.
Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian tentang Manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya
MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.
Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
MSDM membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor penggerak faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen SDM faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik mungkin melalui sinergi dengan lingkungan.
Tidak bisa dipungkiri, perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya.
Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi MSDM yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing, coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini MSDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.
Fungsi operasional dalam Manajemen SDM merupakan dasar pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi lima, secara singkat sebagai berikut:
* Fungsi Pengadaan, yaitu proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan
* Fungsi Pengembangan, yaitu proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
* Fungsi Kompensasi, yaitu pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa yang diberikannya kepada perusahaan.
* Fungsi Pengintegrasian, yaitu kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.
* Fungsi Pemeliharaan, yaitu kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program Keselamatan dan Kesehatan Kerja.
MSDM mempunyai kewajiban untuk memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis. Ia juga harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis, akibat informasi yang berkembang cepat.
Perubahan paradigma dari MSDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya didalam organisasi. Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan.
Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM. Dengan demikian, maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
Oleh: WWW.AnneAhira.com
Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian tentang Manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya
MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.
Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
MSDM membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor penggerak faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen SDM faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik mungkin melalui sinergi dengan lingkungan.
Tidak bisa dipungkiri, perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya.
Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi MSDM yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing, coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini MSDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.
Fungsi operasional dalam Manajemen SDM merupakan dasar pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi lima, secara singkat sebagai berikut:
* Fungsi Pengadaan, yaitu proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan
* Fungsi Pengembangan, yaitu proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
* Fungsi Kompensasi, yaitu pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa yang diberikannya kepada perusahaan.
* Fungsi Pengintegrasian, yaitu kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.
* Fungsi Pemeliharaan, yaitu kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program Keselamatan dan Kesehatan Kerja.
MSDM mempunyai kewajiban untuk memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis. Ia juga harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis, akibat informasi yang berkembang cepat.
Perubahan paradigma dari MSDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya didalam organisasi. Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan.
Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM. Dengan demikian, maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
Oleh: WWW.AnneAhira.com
Kamis, 25 November 2010
KOORDINASI
Oleh Budi H. Wibowo
A. Pengertian Koordinasi
Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).
Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.
Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefinisikan koordinasi (coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini.
Lebih lanjut Handoko (2003:196) juga menyebutkan bahwa derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.
B. Masalah-Masalah dalam Koordinasi
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
C. Tipe-Tipe Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:86-87) terdapat 2 (dua) tipe koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unti, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggungjawabnya.
2. Koordinasi horisontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.
D. Sifat-Sifat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:87) terdapat 3 (tiga) sifat koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi adalah dinamis bukan statis.
2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinator (manajer) dalam rangka mencapai sasaran.
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.
Asas koordinasi adalah asas skala (hirarki) artinya koordinasi itu dilakukan menurut jenjang-jenjang kekuasaan dan tanggungjawab yang disesuaikan dengan jenjang-jenjang yang berbeda-beda satu sama lain. Tegasnya, asas hirarki ini bahwa setiap atasan (koordinator) harus mengkoordinasikan bawahan langsungnya.
E. Syarat-Syarat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:88) terdapat 4 (empat) syarat koordinasi, yaitu:
1. Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama), ini harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang.
2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.
3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai.
4. Esprit de corps, artinya bagian-bagian yang diikutsertakan atau dihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat.
Koordinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian koperasi (cooperation), sebab tanpa adanya koperasi tidak mungkin dapat dilakukan. Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:90) mendefinisikan koperasi merupakan kehendak dari individu-individu untuk menolong satu sama lain.
Namun antara koordinasi dan koperasi berbeda. Menurut Handayaningrat (1985:90) pada koperasi terdapat unsur kesukarelaan atau sifat suka rela (voluntary attitude) dari orang-orang di dalam organisasi. Sedangkan koordinasi tidak terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapi bersifat kewajiban (compulsory).
F. Ciri-Ciri Koordinasi
Menurut Handayaningrat (1985:89-90) koordinasi mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
1. Bahwa tanggungjawab koordinasi adalah terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi adalah merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur-adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya mempunyai arti yang berbeda. Sekalipun demikian pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh kaerna itu, maka kerjasama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.
2. Adanya proses (continues process). Karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.
3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan di dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerjasama, di mana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi.
4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini adalah merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha, berarti bahwa harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di dalam mencapai hasil.
5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok di mana mereka bekerja.
Daftar Bacaan
Handayaningrat, Soewarno (1985). Pengantar Studi Ilmu Administrasi dan Managemen. Cetakan Keenam. Jakarta: PT Gunung Agung.
Handoko, T. Hani (2003), Manajemen. Edisi Kedua. Cetakan Kedelapanbelas. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. (2007), Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Edisi Revisi. Cetakan Keenam. Jakarta: Bumi Aksara.
Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:
Teknik-Teknik Manajemen Dasar
Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut.
Mekanisme teknik manajemen dasar
ü Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
ü Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
ü Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
www. Google.com
www.juwita.staffsite.gunadarma.ac.id
RENTANG MANAJEMEN
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
Istilah-istilah lain rentang manajemen:
1. span of control
2. Span of authority
3. Span of attention atau span of supervision
Hubungan rentang manajemen dan koordinasi:
”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif.”
Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:
1. Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.
Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.
2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.
Jumlah Rentang Yang Ideal
Menurut Henri Fayol
Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi.
Menurut V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis)
Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas:
Keterangan:
R = Jumlah Hubungan
n = jumlah bawahan
Menurut Lyndall F. Urwick
Tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan.
Menurut Jendral Ian Hamilton
Otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.
Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.
Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional
A. 1 Tingkatan Manajemen
1 Manajer Rentangan datar (Flat)
(32) Karyawan
B. 2 Tingkatan Manajemen
5 Manajer Rentangan lebih tinggi
C. 3 Tingkatan Manajemen
11 Manajer
Rentang Tinggi (tall)
PENJELASAN
Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.
Pada struktur A, seorang menajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).
Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.
Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.
Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit
1. Rentang Manajemen Yang Melebar
Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.
Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi.
Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji meterial.
Penggunaan sumber daya manajer secara efisien.
2. Rentang Manajemen Yang Menyempit
Alasan digunkan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar.
Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan.
Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:
1. Kesamaan fungsi-fungsi
Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis
Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.
3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan
Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan
Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer.
Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas.
Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.
Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman:
1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi.
Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
Pekerjaan bersifat rutin
Operasi-operasi stabil
Pekerjaan bawahan sejenis
Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain
Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi
Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.
2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan
Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.
3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan.
Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila:
Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
Manajer menerima bantuan dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.
Diposkan oleh Aditia Arif Rachman di 00.20
Label: KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
A. Pengertian Koordinasi
Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).
Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.
Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefinisikan koordinasi (coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini.
Lebih lanjut Handoko (2003:196) juga menyebutkan bahwa derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.
B. Masalah-Masalah dalam Koordinasi
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
C. Tipe-Tipe Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:86-87) terdapat 2 (dua) tipe koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unti, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggungjawabnya.
2. Koordinasi horisontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.
D. Sifat-Sifat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:87) terdapat 3 (tiga) sifat koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi adalah dinamis bukan statis.
2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinator (manajer) dalam rangka mencapai sasaran.
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.
Asas koordinasi adalah asas skala (hirarki) artinya koordinasi itu dilakukan menurut jenjang-jenjang kekuasaan dan tanggungjawab yang disesuaikan dengan jenjang-jenjang yang berbeda-beda satu sama lain. Tegasnya, asas hirarki ini bahwa setiap atasan (koordinator) harus mengkoordinasikan bawahan langsungnya.
E. Syarat-Syarat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:88) terdapat 4 (empat) syarat koordinasi, yaitu:
1. Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama), ini harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang.
2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.
3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai.
4. Esprit de corps, artinya bagian-bagian yang diikutsertakan atau dihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat.
Koordinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian koperasi (cooperation), sebab tanpa adanya koperasi tidak mungkin dapat dilakukan. Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:90) mendefinisikan koperasi merupakan kehendak dari individu-individu untuk menolong satu sama lain.
Namun antara koordinasi dan koperasi berbeda. Menurut Handayaningrat (1985:90) pada koperasi terdapat unsur kesukarelaan atau sifat suka rela (voluntary attitude) dari orang-orang di dalam organisasi. Sedangkan koordinasi tidak terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapi bersifat kewajiban (compulsory).
F. Ciri-Ciri Koordinasi
Menurut Handayaningrat (1985:89-90) koordinasi mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
1. Bahwa tanggungjawab koordinasi adalah terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi adalah merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur-adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya mempunyai arti yang berbeda. Sekalipun demikian pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh kaerna itu, maka kerjasama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.
2. Adanya proses (continues process). Karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.
3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan di dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerjasama, di mana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi.
4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini adalah merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha, berarti bahwa harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di dalam mencapai hasil.
5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok di mana mereka bekerja.
Daftar Bacaan
Handayaningrat, Soewarno (1985). Pengantar Studi Ilmu Administrasi dan Managemen. Cetakan Keenam. Jakarta: PT Gunung Agung.
Handoko, T. Hani (2003), Manajemen. Edisi Kedua. Cetakan Kedelapanbelas. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. (2007), Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Edisi Revisi. Cetakan Keenam. Jakarta: Bumi Aksara.
Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:
Teknik-Teknik Manajemen Dasar
Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut.
Mekanisme teknik manajemen dasar
ü Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
ü Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
ü Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
www. Google.com
www.juwita.staffsite.gunadarma.ac.id
RENTANG MANAJEMEN
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
Istilah-istilah lain rentang manajemen:
1. span of control
2. Span of authority
3. Span of attention atau span of supervision
Hubungan rentang manajemen dan koordinasi:
”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif.”
Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:
1. Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.
Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.
2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.
Jumlah Rentang Yang Ideal
Menurut Henri Fayol
Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi.
Menurut V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis)
Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas:
Keterangan:
R = Jumlah Hubungan
n = jumlah bawahan
Menurut Lyndall F. Urwick
Tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan.
Menurut Jendral Ian Hamilton
Otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.
Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.
Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional
A. 1 Tingkatan Manajemen
1 Manajer Rentangan datar (Flat)
(32) Karyawan
B. 2 Tingkatan Manajemen
5 Manajer Rentangan lebih tinggi
C. 3 Tingkatan Manajemen
11 Manajer
Rentang Tinggi (tall)
PENJELASAN
Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.
Pada struktur A, seorang menajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).
Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.
Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.
Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit
1. Rentang Manajemen Yang Melebar
Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.
Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi.
Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji meterial.
Penggunaan sumber daya manajer secara efisien.
2. Rentang Manajemen Yang Menyempit
Alasan digunkan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar.
Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan.
Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:
1. Kesamaan fungsi-fungsi
Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis
Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.
3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan
Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan
Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer.
Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas.
Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.
Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman:
1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi.
Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
Pekerjaan bersifat rutin
Operasi-operasi stabil
Pekerjaan bawahan sejenis
Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain
Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi
Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.
2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan
Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.
3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan.
Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila:
Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
Manajer menerima bantuan dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.
Diposkan oleh Aditia Arif Rachman di 00.20
Label: KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
Langganan:
Postingan (Atom)